商品やサービスの原価を考えるとき、多くの人は材料費や人件費のような「直接見える費用」に注目します。
しかし、実際のビジネスでは、原価の中には見えにくい費用も多く含まれています。たとえば、受注処理、検査、問い合わせ対応、配送手配、在庫管理、品質対応、設計変更、社内調整などです。これらの活動には人や時間が使われており、当然コストも発生しています。
ところが、従来の原価計算では、こうした間接費がざっくり配賦されることがあります。その結果、本当は手間がかかっている商品や顧客の原価が低く見えたり、逆にあまり手間がかかっていない商品に余分なコストが乗って見えたりすることがあります。
そこで役立つのがABC分析です。
ここでいうABC分析は、財務・会計で使う「活動基準原価計算」のことです。英語ではActivity Based Costingと呼ばれます。商品やサービス、顧客に対して、どの活動がどれだけコストを発生させているのかを見える化する考え方です。
ABC分析を使うと、「売上は大きいが手間も大きく、実は利益が少ない商品」「小口対応が多く、見えないコストがかかっている顧客」「業務プロセスの中で原価を押し上げている活動」などを把握しやすくなります。
この記事でわかること
・ABC分析とは何か
・ABC分析は何に使うのか
・ABC分析の基本的な考え方
・ABC分析の使い方
・ABC分析の具体例
・関連フレームワークとの違い
最初から完璧に使いこなす必要はありません。まずは「ABC分析は、活動に着目して本当のコストを見える化するための型だ」とつかめれば十分です。
ABC分析とは？
ABC分析とは、Activity Based Costingの略で、日本語では「活動基準原価計算」と呼ばれる原価計算の考え方です。
商品やサービスの原価を計算するときに、単純に売上高や生産数量で費用を配分するのではなく、「どの活動がコストを発生させているか」に着目して原価を把握します。
初心者向けに言い換えると、ABC分析は「何にどれだけ手間がかかっているかを見て、本当のコストを考える方法」です。
たとえば、同じ売上100万円の商品Aと商品Bがあったとします。商品Aは標準品で、受注から納品までほとんど手間がかかりません。一方、商品Bはカスタマイズが多く、見積作成、設計変更、品質確認、顧客対応に多くの時間がかかります。
従来の原価計算では、売上や生産数量を基準に間接費を配分するため、AとBの原価が同じように見えることがあります。しかし、実際にはBのほうが多くの活動を必要としており、間接費を多く消費しています。
ABC分析では、このような活動ごとのコストを整理し、商品や顧客により実態に近い原価を割り当てます。
一言でいうと、ABC分析は、業務活動に着目して商品・サービス・顧客ごとの本当のコストを見える化するためのフレームワークです。
ABC分析は何に使うのか
ABC分析は、商品、サービス、顧客、業務プロセスごとの実態に近いコストを把握するために使います。
特に、間接費が大きい企業や、商品・顧客ごとに手間のかかり方が大きく違う業務で役立ちます。
ABC分析の主な用途は次のとおりです。
・商品別、サービス別の本当の原価を把握する
・顧客別の採算性を確認する
・間接費がどの活動で発生しているかを見える化する
・不採算商品や不採算顧客を特定する
・業務改善の優先順位を決める
・価格設定や見積条件を見直す
・外注化や自動化の判断材料にする
・経営資源の使い方を見直す
たとえば、売上が大きい顧客でも、頻繁な仕様変更、小口注文、短納期依頼、問い合わせ対応が多ければ、実際の利益は少ないかもしれません。
ABC分析を使うと、売上や粗利益だけでは見えにくい「対応コスト」を把握できます。その結果、価格改定、取引条件の見直し、業務標準化、顧客対応方針の改善につなげることができます。
どんな人に向いているか
ABC分析は、原価や採算性をより実態に近く把握したい人に向いています。
財務や経理だけでなく、事業企画、営業、製造、物流、品質保証、商品企画、業務改善部門などにも役立つ考え方です。
ABC分析は次のような人に向いています。
・商品別や顧客別の利益を正確に把握したい人
・間接費が増えている原因を知りたい人
・業務プロセスのムダを見つけたい人
・価格設定や見積条件を見直したい人
・不採算商品や不採算顧客を分析したい人
・業務改善やDXの優先順位を決めたい人
・製造、物流、品質対応などのコスト構造を整理したい人
・経営層に改善効果を説明したい人
ABC分析は、「数字の見方」を変えるフレームワークです。
表面上の売上や粗利益だけを見るのではなく、その裏側にある活動量、手間、対応工数、間接費まで考えることで、より実務に近い採算判断ができるようになります。
ABC分析の基本的な考え方
ABC分析の基本は、「資源」「活動」「コスト対象」の関係を見ることです。
資源とは、人件費、設備費、システム費、家賃、管理費など、業務を行うために使われるコストです。
活動とは、受注処理、見積作成、検査、出荷、問い合わせ対応、設計変更、会議、品質対応、在庫管理など、実際に行われる業務です。
コスト対象とは、原価を知りたい対象です。商品、サービス、顧客、案件、チャネル、事業部などが該当します。
ABC分析では、まず資源がどの活動に使われているかを整理します。次に、それぞれの活動がどの商品や顧客のために行われているかを見ます。
このとき重要になるのが、コストドライバーです。
コストドライバーとは、コストを発生させる要因のことです。たとえば、受注処理のコストドライバーは受注件数、検査コストのコストドライバーは検査回数、配送手配のコストドライバーは出荷件数、問い合わせ対応のコストドライバーは問い合わせ件数と考えられます。
つまり、ABC分析では次のように考えます。
・どの活動にコストがかかっているか
・その活動を発生させている要因は何か
・どの商品や顧客がその活動を多く使っているか
・結果として、どの商品や顧客にどれだけコストがかかっているか
この考え方により、売上や数量だけでは見えないコスト構造が明らかになります。
ABC分析の使い方
手順1 分析する対象を決める
最初に、ABC分析で何を明らかにしたいのかを決めます。
商品別の原価を知りたいのか、顧客別の採算性を見たいのか、業務プロセスのコストを把握したいのかによって、分析の範囲が変わります。
たとえば、商品別の採算を見たい場合は、商品群ごとにどの活動が発生しているかを整理します。顧客別の採算を見たい場合は、顧客ごとの受注件数、問い合わせ件数、納品回数、特別対応の有無などを確認します。
最初から会社全体を細かく分析しようとすると、作業量が大きくなりすぎます。初心者は、まず特定の商品群、特定の顧客セグメント、特定の業務プロセスに絞ると進めやすくなります。
手順2 主な活動を洗い出す
次に、対象範囲で発生している主な活動を洗い出します。
活動は、実際に人やシステム、設備が動いている業務です。細かく分けすぎると複雑になるため、最初は主要な活動に絞ります。
活動の例は次のとおりです。
・見積作成
・受注処理
・設計変更対応
・製造段取り
・検査
・梱包
・出荷手配
・配送管理
・問い合わせ対応
・クレーム対応
・在庫管理
・請求処理
ここで大切なのは、組織図ではなく実際の仕事の流れを見ることです。
「営業部のコスト」「製造部のコスト」と部門単位で見るだけでは、何がコストを発生させているのかがわかりにくくなります。ABC分析では、「どの活動がコストを生んでいるのか」に注目します。
手順3 活動ごとのコストを見積もる
次に、それぞれの活動にどれだけコストがかかっているかを見積もります。
たとえば、受注処理に関わる人件費、システム利用料、事務作業時間などを集計します。検査活動であれば、検査担当者の人件費、検査設備の費用、消耗品費などを考えます。
実務では、完全に正確な数字を出すのは難しいことがあります。その場合は、作業時間の割合や担当者へのヒアリングをもとに概算することもあります。
たとえば、ある担当者の業務時間のうち、見積作成に30％、受注処理に20％、問い合わせ対応に25％、その他業務に25％を使っているとします。この割合を使って人件費を各活動に配分することができます。
最初は精密さよりも、コストの大きな流れをつかむことが重要です。
手順4 コストドライバーを設定する
次に、活動ごとにコストドライバーを設定します。
コストドライバーとは、活動コストを発生させる要因です。活動ごとに、何が増えるとコストが増えるのかを考えます。
たとえば、次のように設定できます。
・見積作成：見積件数
・受注処理：受注件数
・検査：検査回数
・出荷手配：出荷件数
・問い合わせ対応：問い合わせ件数
・設計変更対応：変更依頼件数
・クレーム対応：クレーム件数
・在庫管理：保管数量や保管日数
コストドライバーの設定が不適切だと、原価の配分も実態とずれてしまいます。
たとえば、出荷コストを売上高で配分すると、高額商品に多くの出荷コストが配分されます。しかし実際には、出荷件数が多い小口商品ほど手間がかかっているかもしれません。この場合、売上高よりも出荷件数をコストドライバーにしたほうが実態に近くなります。
手順5 コスト対象に活動コストを割り当てる
最後に、活動コストを商品、顧客、サービスなどのコスト対象に割り当てます。
たとえば、受注処理コストが月100万円で、月間受注件数が1,000件なら、受注1件あたりの処理コストは1,000円です。
ある顧客が月に100件の受注を発生させているなら、その顧客には受注処理コストとして10万円を割り当てます。
同じように、問い合わせ対応、出荷、検査、設計変更などの活動コストを割り当てていくと、商品別、顧客別、案件別の実態に近いコストが見えてきます。
その結果、「売上は大きいが対応コストも大きい顧客」「標準品に見えるが検査回数が多く原価が高い商品」「小口注文が多く出荷コストを押し上げているチャネル」などが明らかになります。
ABC分析は、単に原価を計算するだけでなく、改善すべき活動を見つけるために使うことが重要です。
ABC分析の具体例
例 顧客別採算を見直す場合
あるBtoB企業で、A社とB社という2つの主要顧客があるとします。
A社は年間売上が1億円で、B社は年間売上が8,000万円です。売上だけを見ると、A社のほうが重要顧客に見えます。
しかし、ABC分析で活動を見てみると、A社は小口注文が多く、見積変更、納期調整、問い合わせ対応、特別出荷が頻繁に発生していました。一方、B社は注文ロットが大きく、標準仕様での取引が多く、問い合わせも少ない顧客でした。
活動別にコストを割り当てると、A社には多くの受注処理コスト、問い合わせ対応コスト、出荷手配コストがかかっていることがわかりました。結果として、売上はA社のほうが大きいものの、実際の利益はB社のほうが高いことが判明しました。
この結果をもとに、会社はA社に対して最低注文数量の設定、標準納期の見直し、特別対応費の明確化、問い合わせ窓口の整理などを検討しました。
このように、ABC分析を使うと、売上だけでは見えない顧客別採算を把握できます。
別の例 商品別原価を見直す場合
あるメーカーが、標準品Xとカスタム品Yを販売しているとします。
従来の原価計算では、間接費を生産数量に応じて配分していました。その結果、標準品Xもカスタム品Yも同じような間接費が配分されていました。
しかし、実際にはカスタム品Yのほうが、設計変更、個別見積、試作、検査、品質確認、顧客説明などの活動を多く必要としていました。
ABC分析を行うと、カスタム品Yには多くの活動コストがかかっていることがわかりました。従来の原価計算では利益が出ているように見えていたYが、実際にはほとんど利益を出していない、または赤字に近い状態だったのです。
この結果を受けて、会社はカスタム品Yの価格設定を見直しました。また、設計変更の回数を制限する、標準オプションを整備する、個別対応に追加料金を設定するなどの改善策を検討しました。
このように、ABC分析は商品別の本当の採算を把握し、価格戦略や商品設計の見直しにつなげることができます。
具体例でわかるポイント
具体例からわかるポイントは次のとおりです。
・売上が大きい顧客が、必ずしも利益の大きい顧客とは限らない
・標準品とカスタム品では、見えない活動コストが大きく違うことがある
・間接費を一律に配分すると、採算判断を誤る可能性がある
・活動単位で見ると、業務改善の対象が明確になる
・価格改定、取引条件見直し、標準化、自動化の判断材料になる
ABC分析は、原価をより実態に近づけるための分析であり、同時に業務改善の入口にもなります。
ABC分析を使うメリット
ABC分析を使うメリットは、見えにくい間接費や活動コストを把握できることです。
従来の原価計算では、間接費が売上や数量で一律に配分されることがあります。しかし、実際には商品や顧客によって、必要な活動量は大きく異なります。ABC分析を使うことで、その違いを原価に反映しやすくなります。
主なメリットは次のとおりです。
・商品別、顧客別の実態に近い原価がわかる
・不採算商品や不採算顧客を見つけやすい
・間接費がどの活動で発生しているか把握できる
・価格設定や見積条件の見直しに役立つ
・業務改善の優先順位を決めやすい
・標準化や自動化の対象を見つけやすい
・売上だけでは見えない利益構造がわかる
・部門横断の改善活動につなげやすい
ABC分析は、単なる会計手法ではなく、経営改善のための実務ツールです。
特に、間接業務が増えている企業、個別対応が多い企業、多品種少量生産の企業、顧客対応が複雑な企業では、ABC分析によって多くの気づきが得られます。
ABC分析を使うときの注意点
ABC分析は有効ですが、細かくやりすぎると運用が重くなることがあります。
すべての活動を細かく分解し、すべてのコストを正確に配賦しようとすると、分析そのものに多くの時間と労力がかかります。その結果、分析のための分析になってしまうことがあります。
よくある失敗例は次のとおりです。
・活動を細かく分けすぎて管理が複雑になる
・データ収集に時間がかかりすぎる
・コストドライバーの設定が実態と合っていない
・担当者の感覚だけで活動時間を配分してしまう
・分析結果を改善活動につなげない
・数字の精度にこだわりすぎて意思決定が遅れる
・現場に負担をかけすぎて協力が得られない
・一度作って終わりにしてしまう
ABC分析で重要なのは、完璧な原価を出すことではありません。意思決定や改善につながるレベルで、コスト構造を見える化することです。
最初は大まかな活動区分で始め、重要な部分だけ詳細化するのが現実的です。また、分析結果を現場に共有し、「どの活動を減らすか」「どの業務を標準化するか」「どの顧客対応を見直すか」といった改善につなげることが大切です。
関連フレームワークとの違い
ABC分析と関連するフレームワークには、財務三表分析、CVP分析、損益分岐点分析、予実管理、BSCなどがあります。それぞれコストや収益性を扱いますが、見る視点が異なります。
財務三表分析は、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書を使って会社全体の財務状態を把握する方法です。ABC分析は、会社全体よりも、活動、商品、顧客、プロセスごとのコストを細かく見る点が特徴です。
CVP分析は、費用、販売数量、利益の関係を整理するフレームワークです。固定費、変動費、限界利益を使って、利益が出る条件を考えます。ABC分析は、特に間接費や活動コストをどの商品や顧客に配分するかに注目します。
損益分岐点分析は、赤字と黒字の境目を把握する分析です。ABC分析で実態に近い原価がわかると、損益分岐点分析の前提もより正確になります。
予実管理は、予算と実績を比較して、計画通りに進んでいるかを確認する手法です。ABC分析は、実績の差がどの活動で発生しているかを深掘りする材料になります。
BSCは、財務、顧客、業務プロセス、学習と成長の視点で戦略を管理するフレームワークです。ABC分析は、BSCの業務プロセスや財務視点を補強する分析として使えます。
このように、ABC分析は「活動に基づいてコストを見える化する」ためのフレームワークです。会社全体の財務を見る分析というよりも、商品別、顧客別、プロセス別の採算を深掘りする場面で力を発揮します。
ABC分析はどんな場面で使うと効果的か
ABC分析は、間接費や対応工数が採算に大きく影響している場面で効果的です。
特に、売上や粗利益だけでは本当の収益性がわかりにくい業務に向いています。
効果的な活用場面は次のとおりです。
・商品別の本当の原価を把握したいとき
・顧客別の採算性を見直したいとき
・間接費が増えている理由を知りたいとき
・小口注文や個別対応のコストを把握したいとき
・カスタム品や特注品の価格を見直したいとき
・業務改善やDXの優先順位を決めたいとき
・不採算商品や不採算顧客を特定したいとき
・標準化、自動化、外注化の判断材料を作りたいとき
・部門横断でコスト改善を進めたいとき
たとえば、営業部門では「売上の大きい顧客」を重要視しがちです。しかしABC分析を使うと、「対応工数が大きく、実は利益が少ない顧客」が見つかることがあります。
また、製造業では、カスタマイズ対応や小ロット生産が増えると、段取り、検査、品質対応、在庫管理のコストが増えます。ABC分析を使えば、こうした活動コストを商品や顧客ごとに見える化できます。
ABC分析は、収益性改善と業務改善をつなげるために効果的なフレームワークです。
まとめ
ABC分析とは、活動に着目して商品、サービス、顧客、業務プロセスごとの原価を把握するフレームワークです。Activity Based Costingの略で、日本語では活動基準原価計算と呼ばれます。
従来の原価計算では、間接費が売上や数量で一律に配分されることがあります。しかし、実際には商品や顧客によって必要な活動量は異なります。ABC分析を使うことで、受注処理、検査、出荷、問い合わせ対応、設計変更などの活動コストをより実態に近く配分できます。
ABC分析は、商品別原価、顧客別採算、不採算商品の把握、価格改定、取引条件見直し、業務改善、DX、自動化の優先順位づけなどに役立ちます。
ただし、細かくやりすぎると分析の負担が大きくなります。最初は主要な活動に絞り、意思決定に使えるレベルでコスト構造を見える化することが大切です。
まずは、自分の仕事で「手間がかかっているのに、原価や価格に反映されていない活動はないか」を一つ洗い出してみましょう。
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