リーダーシップやマネジメントを考えるとき、「成果を出すことばかり求めるとチームが疲弊する」「仲のよいチームなのに成果が出ない」「管理職に必要な行動をどう整理すればよいか」と感じることはないでしょうか。
リーダーには、目標を達成する力が必要です。
しかし、目標達成だけを強く求めると、メンバーの関係性や職場の雰囲気が悪くなることがあります。
一方で、チームの雰囲気を大切にしすぎると、厳しい判断や成果へのこだわりが弱くなることもあります。
このように、リーダーシップでは「成果を出す力」と「チームを維持する力」の両方が重要です。
この2つの視点でリーダーシップを整理するために役立つのが、PM理論です。
PM理論は、リーダーシップをPerformanceとMaintenanceの2軸で整理するフレームワークです。
人材育成、管理職育成、チームマネジメント、リーダーシップ開発、組織開発などで活用できます。
この記事では、PM理論の意味、使い方、具体例、注意点までを、初心者向けにやさしく整理して解説します。
この記事でわかること
- PM理論とは何か
- PerformanceとMaintenanceの意味
- PM理論は何に使うのか
- 4つのリーダーシップタイプ
- PM理論の使い方
- 関連フレームワークとの違い
最初から理論として難しく考える必要はありません。まずは「PM理論は、成果を出す力とチームを維持する力の両方を見るための型だ」とつかめれば十分です。
PM理論とは？
PM理論とは、リーダーシップを2つの機能で整理する考え方です。
PMは、次の2つの頭文字です。
- P：Performance
- M：Maintenance
Performanceは、目標達成機能を意味します。
Maintenanceは、集団維持機能を意味します。
やさしく言うと、PM理論は「リーダーは、成果を出す行動と、チームをよい状態に保つ行動の両方が必要だ」と考えるフレームワークです。
たとえば、Performanceが強いリーダーは、目標を明確にし、進捗を管理し、成果を出すために行動します。
一方で、Maintenanceが強いリーダーは、メンバーの関係性を整え、相談しやすい雰囲気を作り、チームのまとまりを保ちます。
どちらか一方だけでは、チームは安定して成果を出しにくくなります。
成果を求めるだけでは、メンバーが疲弊するかもしれません。
関係性を重視するだけでは、目標達成が弱くなるかもしれません。
一言でいうと、PM理論は、成果と関係性の両面からリーダーシップを考えるためのマネジメントフレームワークです。
PM理論は何に使うのか
PM理論は、リーダーシップや管理職の行動を整理するときに使います。
特に、管理職育成やチームマネジメントの課題を考える場面で役立ちます。
PM理論は、次のような場面で活用できます。
- 管理職のリーダーシップを整理したいとき
- チームの成果と関係性のバランスを見たいとき
- 管理職研修を設計したいとき
- チームが成果を出せない原因を考えたいとき
- 職場の雰囲気はよいが成果が出ないとき
- 成果は出ているがメンバーが疲弊しているとき
- 部下育成や1on1の方向性を考えたいとき
- リーダーとしての自己点検をしたいとき
たとえば、あるチームで売上目標は達成しているものの、メンバーの離職が増えているとします。
この場合、Performanceは高い一方で、Maintenanceに課題があるかもしれません。
逆に、チームの雰囲気はよいものの、納期遅れや目標未達が続く場合は、Maintenanceは高いがPerformanceに課題があるかもしれません。
PM理論を使うと、リーダーシップの偏りを整理しやすくなります。
どんな人に向いているか
PM理論が向いているのは、次のような人です。
- 管理職やチームリーダー
- 新任管理職
- プロジェクトリーダー
- 人材育成担当者
- 管理職研修を設計する人
- チームマネジメントを改善したい人
- リーダーシップを学びたい人
- 部下育成に悩んでいる人
PM理論は、リーダーとして自分の行動を振り返るときにも使いやすいフレームワークです。
Performanceとは？
Performanceとは、目標達成機能のことです。
チームや組織が成果を出すために必要なリーダー行動を指します。
たとえば、次のような行動がPerformanceにあたります。
- 目標を明確にする
- 役割分担を決める
- 進捗を確認する
- 課題を解決する
- 判断を行う
- 優先順位を決める
- 成果基準を示す
- 必要な改善を求める
- 納期や品質を管理する
Performanceが高いリーダーは、チームを成果に向かわせる力があります。
目標を曖昧にせず、何を達成するのか、いつまでに行うのか、誰が担当するのかを明確にします。
一方で、Performanceだけが強すぎると、メンバーへの配慮が不足し、チームが疲弊することがあります。
成果を出す力は重要ですが、それを支える関係性や信頼も必要です。
Maintenanceとは？
Maintenanceとは、集団維持機能のことです。
チームの人間関係や協力関係を維持し、メンバーが働きやすい状態を作るリーダー行動を指します。
たとえば、次のような行動がMaintenanceにあたります。
- メンバーの話を聴く
- 相談しやすい雰囲気を作る
- チーム内の対立を調整する
- メンバーの努力を認める
- 心理的安全性を高める
- 協力関係を促す
- 不安や悩みに配慮する
- チームの一体感を作る
- メンバーの成長を支援する
Maintenanceが高いリーダーは、メンバーが安心して働けるチームを作る力があります。
人間関係を整え、相談しやすい環境を作り、チームのまとまりを保ちます。
一方で、Maintenanceだけが強すぎると、成果への厳しさや意思決定が弱くなることがあります。
チームの雰囲気はよくても、目標未達が続くようでは、組織としての成果につながりません。
PM理論の4つのタイプ
PM理論では、PerformanceとMaintenanceの高低によって、リーダーシップを4つのタイプに整理します。
PM型
PM型は、PerformanceもMaintenanceも高いタイプです。
目標達成にも強く、チームの関係性も大切にできるリーダーです。
PM型のリーダーは、目標や役割を明確にしながら、メンバーの状況にも配慮します。
成果を求めるだけでなく、相談しやすい環境を作り、チームとして力を発揮できる状態を整えます。
一般的には、最も望ましいリーダーシップタイプとされます。
Pm型
Pm型は、Performanceは高いが、Maintenanceが低いタイプです。
成果や目標達成への意識は強い一方で、メンバーへの配慮やチームの関係性づくりが弱くなりやすいタイプです。
このタイプのリーダーは、短期的には成果を出せる場合があります。
しかし、メンバーが疲弊したり、相談しにくい雰囲気になったり、離職や不満につながることがあります。
成果に強い一方で、チームを維持する力を意識的に高める必要があります。
pM型
pM型は、Performanceは低いが、Maintenanceが高いタイプです。
チームの雰囲気や人間関係を大切にする一方で、目標達成や進捗管理が弱くなりやすいタイプです。
このタイプのリーダーは、メンバーから親しみやすいと思われることがあります。
しかし、目標が曖昧になったり、厳しい判断を避けたりすると、成果が出にくくなります。
関係性を大切にしながらも、目標や責任を明確にする必要があります。
pm型
pm型は、PerformanceもMaintenanceも低いタイプです。
目標達成への働きかけも弱く、チームの関係性づくりも十分ではない状態です。
このタイプでは、メンバーが何を目指せばよいかわからず、相談もしにくい状態になりやすいです。
リーダーとしては、まず目標を明確にすること、メンバーとの対話を増やすことから始める必要があります。
pm型は、放置型のマネジメントになりやすいため注意が必要です。
PM理論の基本的な考え方
PM理論の基本的な考え方は、リーダーシップを成果と関係性の両面で見ることです。
職場では、成果を出すことが求められます。
そのため、目標達成、進捗管理、品質管理、意思決定は欠かせません。
しかし、チームは人で構成されています。
メンバーが不安を抱え、信頼関係が弱く、相談しにくい状態では、長期的に成果を出し続けることは難しくなります。
一方で、関係性だけを重視しても、成果への責任が弱くなれば、チームとしての役割を果たせません。
PM理論では、次の2つを両立することが重要です。
- 目標達成に向けてチームを動かす
- メンバーが協力できる状態を保つ
この2つをバランスよく発揮することで、チームは成果と持続性の両方を高めやすくなります。
PM理論の使い方
PM理論は、次の流れで使うとわかりやすいです。
手順1 自分のリーダー行動を振り返る
まず、自分がPerformanceとMaintenanceのどちらに偏っているかを振り返ります。
次のような問いが役立ちます。
- チームの目標を明確に伝えているか
- 役割分担や期限をはっきり示しているか
- 進捗を確認しているか
- 課題や問題に早く対応しているか
- メンバーの話を聴いているか
- 相談しやすい雰囲気を作っているか
- メンバーの努力や成果を認めているか
- チーム内の関係性に気を配っているか
成果に関する行動が多いならPerformance寄りです。
関係性に関する行動が多いならMaintenance寄りです。
まずは自分の傾向を知ることが大切です。
手順2 チームの状態を確認する
次に、チームの状態を確認します。
リーダー自身の認識だけでなく、メンバーから見た状態も確認するとよいでしょう。
たとえば、次のような状態を見ます。
- 目標は共有されているか
- メンバーは自分の役割を理解しているか
- 進捗や課題は見えているか
- 成果に対する意識はあるか
- 相談しやすい雰囲気はあるか
- チーム内の協力関係はあるか
- メンバーは疲弊していないか
- 意見や不安を出せるか
チームの状態を見ることで、PerformanceとMaintenanceのどちらを強化すべきかが見えやすくなります。
手順3 Performanceを高める行動を取る
Performanceが不足している場合は、目標達成に向けた行動を強化します。
たとえば、次のような行動があります。
- チーム目標を明確にする
- 優先順位を決める
- 役割分担を整理する
- 期限を設定する
- 進捗確認の場を作る
- 課題を見える化する
- 必要な意思決定を行う
- 成果基準を共有する
雰囲気はよいのに成果が出ないチームでは、Performanceを意識的に高める必要があります。
ただし、急に厳しく管理しすぎると反発が起きることもあるため、目的や背景を丁寧に説明することが大切です。
手順4 Maintenanceを高める行動を取る
Maintenanceが不足している場合は、チームの関係性や心理的安全性を高める行動を強化します。
たとえば、次のような行動があります。
- メンバーの話を聴く
- 定期的な1on1を行う
- 努力や成果を承認する
- 困りごとを早めに聞く
- チーム内の対立を調整する
- 意見を言いやすい会議にする
- 感謝や称賛を伝える
- メンバーの成長を支援する
成果は出ているがメンバーが疲弊しているチームでは、Maintenanceを高めることが重要です。
関係性を整えることは、甘やかしではありません。
長期的に成果を出し続けるための土台です。
手順5 両方をバランスよく高める
最後に、PerformanceとMaintenanceの両方をバランスよく高めます。
PM理論では、どちらか一方だけでは不十分です。
成果を出す行動と、チームを維持する行動の両方が必要です。
たとえば、目標設定の場では、何を達成するかを明確にしながら、メンバーの不安や意見も聞きます。
進捗確認では、遅れを指摘するだけでなく、障害や支援が必要な点も確認します。
成果を振り返るときには、数字だけでなく、チームの協力や学びも確認します。
このように、PとMを同時に意識することが大切です。
PM理論の具体例
ここでは、「営業チームのマネジメント」を例に、PM理論の使い方を見てみます。
例 営業チームで使う場合
前提として、営業チームの売上目標が未達になっているとします。
チームの雰囲気は悪くありませんが、目標達成への緊張感が弱く、進捗確認もあいまいです。
この場合、Maintenanceはある程度保たれていますが、Performanceに課題があります。
リーダーは、まずチーム目標を明確に共有します。
次に、重点顧客、提案件数、商談数、受注見込みを見える化します。
週次で進捗を確認し、遅れている案件については支援策を考えます。
ただし、数字だけを詰めるのではなく、メンバーが困っていることや顧客対応上の課題も聞きます。
これにより、Performanceを高めながら、Maintenanceも維持できます。
逆に、売上目標は達成しているものの、メンバーが疲弊し、離職の兆候がある場合は、Maintenanceに課題があります。
この場合、リーダーは、業務負荷の偏りを見直し、1on1で不安や課題を聞き、メンバーの努力を認める必要があります。
成果を維持しながら、チームの持続性を高めることが重要です。
別の例 研究開発チームで使う場合
研究開発チームでも、PM理論は使えます。
ある研究チームで、メンバー同士の関係は良好ですが、研究テーマの優先順位があいまいで、進捗が遅れているとします。
この場合、pM型に近い状態かもしれません。
リーダーは、研究テーマの目的、期限、判断基準、マイルストーンを明確にします。
実験計画やレビューの場を設け、進捗を確認します。
一方で、研究には不確実性があるため、失敗を責めず、仮説検証の学びとして扱うことも重要です。
つまり、Performanceとしてテーマ推進を強めながら、Maintenanceとして心理的安全性や学習の雰囲気を保つ必要があります。
具体例でわかるポイント
PM理論の具体例からわかるポイントは、成果と関係性を分けて見ることです。
- 成果が出ないときはPerformanceを見る
- チームが疲弊しているときはMaintenanceを見る
- 雰囲気がよくても目標が曖昧ならPを高める
- 成果が出ていても不満が強いならMを高める
- PとMの両方を意識すると持続的な成果につながる
PM理論は、チームの状態を冷静に整理し、リーダー行動を見直すために役立ちます。
PM理論を使うメリット
PM理論を使うメリットは、リーダーシップをシンプルに整理できることです。
リーダーに必要な行動は多くありますが、PM理論では、成果を出す行動と、チームを維持する行動の2つに分けて考えられます。
主なメリットは、次の通りです。
- リーダー行動を整理しやすい
- 成果と関係性のバランスを見やすい
- 管理職育成に使いやすい
- チーム課題を把握しやすい
- 自分のマネジメント傾向を振り返りやすい
- 1on1やチーム改善に活用しやすい
- 管理職研修の基本として使いやすい
PM理論は、リーダーとして何を強化すべきかを考える入口として使いやすいフレームワークです。
PM理論を使うときの注意点
PM理論を使うときに注意したいのは、PとMを単純な性格分類として扱わないことです。
よくある失敗は、次のようなものです。
- 自分はP型だから仕方ないと決めつける
- M型だから成果に厳しくしなくてよいと考える
- Pを強めることを詰めることだと誤解する
- Mを高めることを甘やかしだと誤解する
- チーム状況を確認せずに使う
- 短期成果だけでPを判断する
- 雰囲気の良さだけでMを判断する
Performanceは、単に厳しく管理することではありません。
目標を明確にし、成果に向けてチームを動かすことです。
Maintenanceは、単に優しくすることではありません。
チームが協力し、安心して働き、力を発揮できる状態を作ることです。
PM理論は、リーダーの固定タイプを決めるものではなく、行動を見直すための視点として使うことが大切です。
関連フレームワークとの違い
PM理論と関連するフレームワークには、SL理論、タックマンモデル、心理的安全性、Belbin Team Rolesなどがあります。
それぞれの違いを簡単に整理します。
- PM理論
リーダーシップを、目標達成機能と集団維持機能の2軸で整理する理論です。リーダー行動のバランスを見るときに向いています。 - SL理論
部下の成熟度や状況に応じて、指示型、コーチ型、支援型、委任型を使い分ける理論です。部下ごとの関わり方を考えるときに役立ちます。 - タックマンモデル
チームの成長段階を、形成期、混乱期、統一期、機能期、散会期で整理するフレームワークです。チーム状態を見るときに使います。 - 心理的安全性
安心して意見、質問、失敗を共有できる状態を示す考え方です。Maintenanceを高めるうえで重要な要素になります。 - Belbin Team Roles
チーム内でメンバーが担う役割を整理するフレームワークです。役割分担やチーム編成に向いています。
PM理論は、リーダー行動のバランスを見るためのフレームワークです。
SL理論で部下ごとの関わり方を考え、タックマンモデルでチームの成長段階を見て、PM理論でリーダー行動のPとMを整えると、チームマネジメントに活用しやすくなります。
PM理論はどんな場面で使うと効果的か
PM理論は、特に次のような場面で効果的です。
- 管理職のリーダーシップを振り返りたいとき
- チームの成果と関係性のバランスを見たいとき
- 管理職研修を設計したいとき
- 成果は出ているがメンバーが疲弊しているとき
- 雰囲気はよいが目標達成が弱いとき
- チームマネジメントを改善したいとき
- リーダーとして自分の課題を整理したいとき
PM理論は、リーダーシップの基本を整理したい場面に向いています。
一方で、部下の成熟度に応じた関わり方を考える場合はSL理論、チームの発達段階を見る場合はタックマンモデルを組み合わせると効果的です。
まとめ
PM理論とは、リーダーシップをPerformanceとMaintenanceの2軸で整理するフレームワークです。
Performanceは、目標達成機能です。
目標を明確にし、役割を決め、進捗を確認し、成果に向けてチームを動かす行動です。
Maintenanceは、集団維持機能です。
メンバーの関係性を整え、相談しやすい環境を作り、チームのまとまりを保つ行動です。
PM理論では、PとMの両方が高いPM型が望ましいとされます。
Pだけが強いと、短期的な成果は出てもメンバーが疲弊することがあります。
Mだけが強いと、チームの雰囲気はよくても成果が出にくくなることがあります。
大切なのは、成果と関係性の両方を意識することです。
まずは、自分のリーダー行動について、「目標達成に向けた働きかけは十分か」「チームの関係性を維持する働きかけは十分か」を振り返ってみましょう。
それが、PM理論を使ったマネジメント改善の第一歩になります。
