新規事業や商品企画を進めるとき、「何から考えればよいかわからない」「アイデアは出るけれど、どれを選べばよいかわからない」「そもそも解くべき課題が合っているのか不安」と感じることはありませんか。
企画や改善活動では、いきなり解決策を考えたくなります。しかし、最初に課題を間違えてしまうと、どれだけ良いアイデアを出しても、顧客や現場にとって価値のある成果につながりにくくなります。
そこで役立つのが、ダブルダイヤモンドです。
ダブルダイヤモンドは、課題を発見するプロセスと、解決策を作るプロセスを「発散」と「収束」で整理するフレームワークです。考える範囲を広げる場面と、選び抜く場面を分けることで、企画や問題解決を進めやすくなります。
この記事では、ダブルダイヤモンドの意味、基本的な考え方、使い方、具体例、関連フレームワークとの違いを初心者にもわかりやすく解説します。
この記事でわかること
- ダブルダイヤモンドとは何か
- ダブルダイヤモンドは何に使うのか
- ダブルダイヤモンドの基本的な考え方
- ダブルダイヤモンドの使い方
- ダブルダイヤモンドの具体例
- 関連フレームワークとの違い
最初から完璧に使いこなす必要はありません。まずは「ダブルダイヤモンドは、課題と解決策を発散と収束で整理するための型だ」とつかめれば十分です。
ダブルダイヤモンドとは？
ダブルダイヤモンドとは、問題解決や企画立案の流れを「課題を見つける段階」と「解決策を作る段階」に分け、それぞれで発散と収束を行うフレームワークです。
名前の通り、ひし形のダイヤモンドが2つ並んだ形で表されます。
1つ目のダイヤモンドでは、まず顧客や現場を観察して情報を広く集めます。その後、集めた情報を整理して、本当に解くべき課題を絞り込みます。
2つ目のダイヤモンドでは、定義した課題に対して解決策のアイデアを広く出します。その後、実現性や効果を見ながら、実行する案を選びます。
初心者向けに言い換えると、ダブルダイヤモンドは「いきなり答えを出さず、まず問題を広く見てから絞り、その後に解決策を広げてから選ぶ考え方」です。
仕事では、解決策ばかりを急いでしまうことがよくあります。しかし、ダブルダイヤモンドを使うと、「本当に解くべき問題は何か」と「どの解決策がよいか」を分けて考えられます。
一言でいうと、ダブルダイヤモンドは課題発見と解決策立案を、発散と収束の流れで整理するためのフレームワークです。
ダブルダイヤモンドは何に使うのか
ダブルダイヤモンドは、企画、新規事業、商品開発、業務改善、サービス改善など、答えが最初から明確ではないテーマに使います。
特に、関係者によって問題の見え方が違う場合や、顧客の本当のニーズが見えにくい場合に有効です。
ダブルダイヤモンドは、次のような用途で使われます。
・新規事業のテーマを検討する
・新商品や新サービスの企画を考える
・顧客課題を整理する
・業務改善の論点を明確にする
・現場の困りごとを構造化する
・アイデア出しの会議を整理する
・複数案の中から実行案を選ぶ
・デザイン思考の流れを見える化する
・プロジェクトの初期検討を進める
ダブルダイヤモンドの大きな特徴は、「問題を考える時間」と「解決策を考える時間」を分けることです。
いきなり施策を考えるのではなく、まず問題の理解を深めることで、的外れな企画や改善策を減らすことができます。
どんな人に向いているか
ダブルダイヤモンドは、企画職や新規事業担当者だけでなく、問題解決に関わる多くの人に向いています。
次のような人に特におすすめです。
・新規事業や商品企画を担当している人
・会議でアイデアが散らかりやすい人
・課題設定があいまいなまま施策を考えてしまう人
・顧客ニーズを整理したいマーケティング担当者
・業務改善やDX推進を担当している人
・プロジェクトの初期検討を任されている人
・複数部門の意見を整理する必要がある人
・デザイン思考を実務で使いたい人
ダブルダイヤモンドは、特別な専門知識がなくても使いやすいフレームワークです。重要なのは、発散と収束を混ぜずに進めることです。
ダブルダイヤモンドの基本的な考え方
ダブルダイヤモンドの基本は、「発散」と「収束」を2回繰り返すことです。
発散とは、選択肢や情報を広げることです。収束とは、広げた情報や案を整理し、重要なものに絞ることです。
ダブルダイヤモンドでは、次の4つの段階で進めます。
発見
最初の段階では、顧客、利用者、現場、関係者について幅広く情報を集めます。
ここでは、最初から結論を決めつけないことが大切です。顧客インタビュー、現場観察、アンケート、問い合わせ内容、営業担当の声、利用データなどを見ながら、何が起きているのかを広く把握します。
たとえば、「社内システムが使われていない」という問題がある場合、単に「使いにくいから」と決めつけるのではなく、誰が、どの場面で、なぜ使っていないのかを調べます。
定義
次に、集めた情報を整理し、本当に解くべき課題を定義します。
発見段階で出てきた情報は、最初はバラバラです。顧客の不満、現場の制約、業務上のムダ、心理的な抵抗など、さまざまな要素が混ざっています。
その中から、最も重要な課題を見極めます。
たとえば、「システムが使われていない」という現象の背景には、「入力項目が多すぎる」「検索しにくい」「上司が使っていない」「使うメリットが見えない」など複数の要因があるかもしれません。
この中から、解決すべき中心課題を定義します。
展開
課題が定義できたら、解決策のアイデアを広く出します。
ここでは、最初から現実的な案だけに絞らず、できるだけ多くの選択肢を出すことが重要です。発想を広げることで、従来の延長線上ではない案が出やすくなります。
たとえば、「入力項目が多く、営業担当がシステム入力を後回しにしている」という課題に対して、入力項目の削減、音声入力、スマホ対応、AIによる自動入力、入力代行、商談メモとの連携など、さまざまな案を考えます。
提供
最後に、出したアイデアを評価し、実行する案を選びます。
この段階では、効果、実現性、コスト、スピード、顧客価値、社内体制などを見ながら、実行に移す案を絞り込みます。
重要なのは、いきなり大規模に実行するのではなく、小さく試して学ぶことです。プロトタイプや簡易版を作り、利用者の反応を見ながら改善していきます。
ダブルダイヤモンドの使い方
手順1 テーマを決める
まず、検討するテーマを決めます。
テーマは、広すぎても狭すぎても使いにくくなります。たとえば、「売上を上げる」だけでは広すぎます。一方で、「営業資料の表紙デザインを変える」だけでは狭すぎる場合があります。
最初は、「若手営業が商談準備をしやすくする」「新規顧客向けの提案力を高める」「社内研修の受講率を上げる」など、ある程度具体的なテーマにすると進めやすくなります。
テーマを決めるときは、誰に関する問題なのか、どの業務や場面に関する問題なのかを明確にしておきます。
手順2 情報を広く集める
次に、発見の段階として、関係する情報を広く集めます。
ここでは、すぐに解決策を考えないことが大切です。まずは、顧客や利用者の行動、発言、困りごと、感情、背景をできるだけ多面的に見ます。
情報収集の方法には、次のようなものがあります。
・顧客インタビュー
・現場観察
・アンケート
・営業担当へのヒアリング
・問い合わせ内容の分析
・利用データの確認
・クレームや要望の整理
・業務フローの確認
この段階では、「何が問題か」を決めつけず、問題の候補を広く出すことを意識します。
手順3 解くべき課題を定義する
集めた情報を整理し、最も重要な課題を定義します。
このとき、単なる現象と本質的な課題を分けることが重要です。
たとえば、「研修の受講率が低い」は現象です。その背景には、「忙しくて時間が取れない」「自分に関係ある内容だと思われていない」「上司が受講を勧めていない」「研修後のメリットが見えない」など、複数の理由があるかもしれません。
ダブルダイヤモンドでは、発見段階で広げた情報を整理し、「今回、本当に解くべき課題は何か」を絞り込みます。
課題は、できるだけ人の行動や心理に落とし込んで表現すると、次のアイデア出しにつながりやすくなります。
手順4 解決策のアイデアを広く出す
課題が定義できたら、次は解決策のアイデアを発散させます。
この段階では、実現可能性や予算を気にしすぎず、まずは案を広げます。良い案を出すためには、最初から正解を狙いすぎないことが大切です。
たとえば、「研修が自分ごと化されていない」という課題に対して、次のような案が考えられます。
・職種別のケース教材を作る
・受講前に簡単な診断を入れる
・上司から受講目的を伝えてもらう
・業務で使えるチェックリストを配布する
・研修後に小さな実践課題を出す
・短い動画教材に分割する
・受講者の失敗事例を匿名で紹介する
このように、施策の方向性を複数出すことで、より効果的な案を選びやすくなります。
手順5 案を評価して実行する
最後に、出したアイデアを評価し、実行する案を選びます。
評価するときは、次のような観点を使うと整理しやすくなります。
・顧客や利用者にとって価値があるか
・課題の本質に対応しているか
・短期間で試せるか
・コストは大きすぎないか
・社内で実行できる体制があるか
・効果を測定できるか
選んだ案は、いきなり完成形を目指す必要はありません。まずは小さく試して、反応を見ながら改善します。
ダブルダイヤモンドは、考えるための図で終わらせるのではなく、実際の行動につなげてこそ意味があります。
ダブルダイヤモンドの具体例
例 社内研修の受講率を上げる場合
ある会社で、若手社員向けの研修を用意しているものの、受講率が低いという課題があったとします。
最初に思いつく解決策は、「案内メールを増やす」「受講を必須にする」「受講期限を短くする」などかもしれません。しかし、いきなり施策を決めると、本当の原因に合っていない可能性があります。
ダブルダイヤモンドを使う場合、まず発見段階で情報を集めます。
若手社員に話を聞くと、「研修があることは知っているが、自分の仕事にどう役立つかわからない」「忙しい時期に案内が来るので後回しになる」「動画が長くて見る気になれない」といった声が出てきました。
上司に話を聞くと、「研修内容を詳しく知らないので、部下に強く勧めていない」ということもわかりました。
次に、定義段階で課題を絞ります。
この場合の本質的な課題は、「研修の存在を知らないこと」ではなく、「研修が自分の仕事に役立つものだと認識されていないこと」と考えられます。
次に、展開段階で解決策を広く出します。
・職種別の導入文を作る
・業務シーン別の短い動画に分ける
・上司向けに研修の説明資料を作る
・受講前に自分の課題を選ぶ診断を入れる
・研修後に実務で使えるチェックリストを配布する
最後に、提供段階で実行案を選びます。
まずは、研修案内文を職種別に変え、動画を短く分割し、一部部署で試します。その結果、受講率やアンケート結果を見て改善します。
このように進めることで、単なる案内強化ではなく、受講者にとって意味のある改善につなげられます。
別の例 新規事業のアイデアを検討する場合
あるメーカーが、自社技術を活かして新規事業を考えるとします。
社内では、「この技術を使えば高機能な製品が作れる」「競合より性能が高い」といった意見が出ています。しかし、技術起点だけでは市場で受け入れられるとは限りません。
ダブルダイヤモンドを使う場合、まず発見段階で顧客や市場を広く調べます。
顧客企業へのヒアリング、既存製品の不満点、購買プロセス、導入時の障害、競合製品の利用状況などを確認します。
その結果、「性能は高いが、導入コストが上がると採用されにくい」「既存設備で使えることが重要」「環境対応を社内外に説明できるデータが必要」といった情報が集まりました。
次に、定義段階で課題を絞ります。
この場合、「高機能な素材を売ること」ではなく、「顧客が既存工程を大きく変えずに、環境対応と性能向上を両立できる選択肢を提供すること」が重要課題になります。
次に、展開段階でアイデアを出します。
・既存設備で加工できるグレードを開発する
・環境性能を説明できる資料をセットにする
・導入テスト用の小ロット提供を行う
・顧客の用途別に提案パッケージを作る
・競合素材との比較データを整備する
最後に、提供段階で、最初に試す案を選びます。
いきなり大規模開発を進めるのではなく、特定用途に絞った試作品と提案資料を作り、数社に評価してもらいます。
このように、ダブルダイヤモンドを使うと、技術起点のアイデアを顧客課題起点の企画に変換しやすくなります。
具体例でわかるポイント
ダブルダイヤモンドの具体例からわかるポイントは、問題と解決策を分けて考えることの重要性です。
多くの仕事では、問題を十分に理解する前に、解決策を考えてしまいます。しかし、課題設定がずれていると、施策の実行後に「やったけれど効果が出ない」という状態になりやすくなります。
具体例から学べるポイントは次の通りです。
・最初に見えている問題が、本当の課題とは限らない
・情報を広く集めることで、見落としていた要因に気づける
・課題を定義してからアイデアを出すと、施策がぶれにくい
・アイデアは最初から絞らず、いったん広げることが大切
・実行案は、小さく試して改善すると失敗リスクを下げられる
ダブルダイヤモンドは、会議やプロジェクトの流れを整理するうえでも使いやすいフレームワークです。
ダブルダイヤモンドを使うメリット
ダブルダイヤモンドを使うメリットは、企画や問題解決の流れを見える化できることです。
会議で議論していると、ある人は問題の話をしていて、別の人は解決策の話をしているということがあります。この状態では、議論がかみ合いません。
ダブルダイヤモンドを使うと、「いまは情報を広げる段階なのか」「課題を絞る段階なのか」「アイデアを出す段階なのか」「実行案を選ぶ段階なのか」がわかりやすくなります。
主なメリットは次の通りです。
・課題設定のズレを防ぎやすくなる
・いきなり解決策に飛びつくことを避けられる
・議論の段階を整理しやすくなる
・顧客や現場の情報を企画に反映しやすくなる
・アイデア出しと評価を分けて進められる
・チームで共通認識を持ちやすくなる
・新規事業や業務改善の初期検討に使いやすい
特に、関係者が多いプロジェクトでは、ダブルダイヤモンドを使うことで議論の迷子を防ぎやすくなります。
ダブルダイヤモンドを使うときの注意点
ダブルダイヤモンドは便利ですが、図を描くだけでは成果につながりません。
大切なのは、それぞれの段階で何をするのかを明確にし、実際に情報収集や検証を行うことです。
よくある失敗例は次の通りです。
・最初から解決策ありきで進めてしまう
・情報収集が社内の意見だけで終わってしまう
・発散の段階で早く結論を出そうとする
・収束の段階で判断基準があいまいになる
・課題定義が抽象的すぎて、アイデアにつながらない
・アイデアを出すだけで、実行や検証まで進まない
・顧客価値だけでなく、事業性や実現性の確認を忘れる
・発散と収束を同時にやって、議論が混乱する
特に注意したいのは、発散と収束を混ぜないことです。
アイデアを出している最中に「それは無理」「予算がない」とすぐ否定すると、発想が広がりません。一方で、選ぶ段階では、効果や実現性を冷静に評価する必要があります。
段階ごとの目的を明確にすることが、ダブルダイヤモンドをうまく使うコツです。
関連フレームワークとの違い
ダブルダイヤモンドと似た場面で使われるフレームワークはいくつかあります。ここでは、代表的なものとの違いを整理します。
デザイン思考との違い
デザイン思考は、顧客や利用者に共感し、課題を定義し、アイデアを出し、試作とテストを行う考え方です。
ダブルダイヤモンドは、その流れを「発散」と「収束」の構造で見える化したものと考えると理解しやすいです。
デザイン思考が顧客中心の考え方全体を示すのに対して、ダブルダイヤモンドは思考プロセスの整理に強みがあります。
リーンスタートアップとの違い
リーンスタートアップは、仮説を立て、MVPを作り、計測し、学習することで事業を改善していく考え方です。
ダブルダイヤモンドは、課題発見から解決策立案までのプロセス整理に向いています。一方、リーンスタートアップは、事業仮説を市場で検証しながら改善する場面に向いています。
新規事業では、ダブルダイヤモンドで課題と解決策を整理し、その後リーンスタートアップで検証を回すと効果的です。
Jobs to Be Doneとの違い
Jobs to Be Doneは、顧客が商品やサービスを使って「何を片づけたいのか」に注目するフレームワークです。
ダブルダイヤモンドは、課題発見と解決策立案の全体プロセスを整理します。一方、Jobs to Be Doneは、特に顧客課題の理解を深めるときに役立ちます。
ダブルダイヤモンドの発見や定義の段階で、Jobs to Be Doneを使うと、顧客の本質的な目的を捉えやすくなります。
NABCとの違い
NABCは、Need、Approach、Benefit、Competitionの4つで事業アイデアを整理するフレームワークです。
ダブルダイヤモンドが、課題を探して解決策を作るまでの思考プロセスを整理するのに対して、NABCは、アイデアを提案や事業企画として説明するために使いやすいフレームワークです。
ダブルダイヤモンドで考えた企画を、NABCで整理して提案書に落とし込むという使い方ができます。
4象限評価との違い
4象限評価は、市場性と実現性、効果と難易度など、2つの軸で複数案を比較するフレームワークです。
ダブルダイヤモンドは、課題発見から解決策選定までの全体の流れを扱います。一方、4象限評価は、特にアイデアを絞り込む場面で有効です。
ダブルダイヤモンドの収束段階で、4象限評価を使うと、複数案の比較がしやすくなります。
ダブルダイヤモンドはどんな場面で使うと効果的か
ダブルダイヤモンドは、問題があいまいで、解決策もまだ決まっていない場面で効果的です。
特に、関係者の意見が分かれているときや、顧客課題を丁寧に整理したいときに役立ちます。
ダブルダイヤモンドが効果的な場面は次の通りです。
・新規事業の初期テーマを検討するとき
・商品企画の方向性を決めるとき
・顧客ニーズを整理したいとき
・業務改善の本当の課題を見つけたいとき
・社内プロジェクトの論点を整理するとき
・アイデア出しの会議を設計するとき
・複数の施策案を比較して選びたいとき
・デザイン思考をチームで進めたいとき
・現場の声をもとに改善策を考えたいとき
一方で、すでに原因が明確で、やるべき作業も決まっている場合には、ダブルダイヤモンドを使う必要はあまりありません。
「問題を広く見て、課題を絞り、解決策を広げて、実行案を選ぶ必要がある」ときに使うと効果的です。
まとめ
ダブルダイヤモンドとは、課題発見と解決策立案を、発散と収束の流れで整理するためのフレームワークです。
1つ目のダイヤモンドでは、情報を広く集め、本当に解くべき課題を定義します。2つ目のダイヤモンドでは、解決策のアイデアを広く出し、実行する案を選びます。
このフレームワークを使うと、いきなり解決策に飛びつくことを避け、顧客や現場にとって本当に意味のある課題に向き合いやすくなります。
新規事業、商品企画、業務改善、サービス改善、研修設計など、答えが一つに決まっていない仕事では、ダブルダイヤモンドが議論の地図になります。
まずは、いま抱えているテーマについて「今は課題を広げる段階なのか、絞る段階なのか」を確認するところから始めてみましょう。
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