プロジェクトを進めていると、「この人に事前に相談しておけばよかった」「関係部署の反対で計画が止まった」「意思決定者だと思っていた人が実は決定権を持っていなかった」といった問題が起こることがあります。
仕事は、作業やスケジュールだけで進むわけではありません。実際には、上司、関係部署、顧客、現場担当者、外部業者、経営層など、さまざまな人や組織の影響を受けながら進んでいきます。
そこで役立つのが、ステークホルダー分析です。
ステークホルダー分析は、プロジェクトや施策に関係する人や組織を洗い出し、それぞれの関心、影響力、期待、不安、関わり方を整理するためのフレームワークです。
初心者にとっては「関係者を整理するだけ」と思えるかもしれません。しかし、実務ではこの整理が非常に重要です。誰に早めに説明すべきか、誰の協力が必要か、誰が反対しそうか、誰に情報共有すべきかを把握しておくことで、プロジェクトの停滞や手戻りを防ぎやすくなります。
ステークホルダー分析は、合意形成、社内調整、プロジェクト推進、組織改革、新規事業、システム導入など、さまざまな仕事で使える実務的なフレームワークです。
この記事でわかること
・ステークホルダー分析とは何か
・ステークホルダー分析は何に使うのか
・ステークホルダー分析の基本的な考え方
・ステークホルダー分析の使い方
・ステークホルダー分析の具体例
・関連フレームワークとの違い
最初から完璧に使いこなす必要はありません。まずは「ステークホルダー分析は、仕事に関係する人や組織を整理し、適切な関わり方を考えるための型だ」とつかめれば十分です。
ステークホルダー分析とは？
ステークホルダー分析とは、プロジェクトや施策に関係する人や組織を洗い出し、その影響力、関心度、期待、不安、利害関係を整理するフレームワークです。
ステークホルダーとは、日本語で「利害関係者」と訳されます。
利害関係者というと少し堅く聞こえますが、簡単に言えば「その仕事に影響を与える人、またはその仕事から影響を受ける人」のことです。
たとえば、社内システム導入プロジェクトであれば、次のような人や組織がステークホルダーになります。
・システムを使う現場担当者
・利用部門の管理職
・情報システム部門
・経理部門
・法務部門
・セキュリティ担当
・経営層
・外部ベンダー
・社内教育担当者
このような関係者は、それぞれ異なる立場や関心を持っています。
現場担当者は「使いやすいか」を気にします。管理職は「業務効率が上がるか」を気にします。情報システム部門は「安全に運用できるか」を気にします。経営層は「投資対効果があるか」を気にします。
ステークホルダー分析では、こうした違いを整理し、誰にどのように関わるべきかを考えます。
初心者向けに言い換えるなら、ステークホルダー分析は「仕事に関係する人たちの立場や関心を整理する地図」です。
一言でいうと、ステークホルダー分析はプロジェクトに関係する人や組織を整理し、合意形成や協力を進めやすくするためのフレームワークです。
ステークホルダー分析は何に使うのか
ステークホルダー分析は、プロジェクトや施策を円滑に進めるために使います。
仕事を進めるうえでは、正しい計画を立てるだけでは不十分です。関係者に理解してもらい、必要な協力を得て、反対や不安にも対応する必要があります。
ステークホルダー分析は次のような目的で使われます。
・関係者を洗い出す
・意思決定者を把握する
・影響力の大きい人や組織を特定する
・協力が必要な人を整理する
・反対や抵抗が起きそうな相手を把握する
・関係者ごとの関心や不安を理解する
・説明や報告の優先順位を決める
・コミュニケーション計画を作る
・合意形成を進めやすくする
たとえば、業務改善プロジェクトで新しい運用ルールを導入する場合、ルールを作る側は「効率化できる」と考えていても、現場側は「仕事が増えるのではないか」「慣れるまで負担が大きい」と感じるかもしれません。
このような不安を無視して進めると、導入後に形だけの運用になったり、現場から反発が出たりします。
ステークホルダー分析を使えば、事前に関係者の立場や関心を整理し、適切な説明や巻き込みを行いやすくなります。
どんな人に向いているか
ステークホルダー分析は、複数の関係者を巻き込んで仕事を進める人に向いています。
特に、次のような人におすすめです。
・プロジェクトを任された人
・社内調整が多い人
・関係部署の協力を得たい人
・上司や経営層への説明が必要な人
・新しい仕組みや制度を導入する人
・現場の抵抗や不安に対応したい人
・外部パートナーや顧客と連携する人
・合意形成が必要な仕事をしている人
ステークホルダー分析は、プロジェクトマネージャーだけでなく、企画担当、営業担当、人事担当、教育担当、業務改善担当、DX推進担当、新規事業担当などにも役立ちます。
たとえば、社内研修の導入、システム刷新、業務ルールの変更、展示会出展、新商品発売、ブランド変更、組織改編など、関係者の理解と協力が必要な仕事で使えます。
「良い案なのに、なぜか社内で進まない」と感じる人ほど、ステークホルダー分析を使う価値があります。
ステークホルダー分析の基本的な考え方
ステークホルダー分析の基本は、関係者を洗い出し、それぞれの影響力と関心を整理することです。
仕事に関係する人は多くても、全員に同じように対応する必要はありません。影響力が大きい人、強い関心を持つ人、協力が必要な人、情報共有だけでよい人など、関わり方は相手によって異なります。
ステークホルダー分析では、主に次のような観点で整理します。
・誰が関係者か
・その人や組織は何に関心を持っているか
・プロジェクトにどれくらい影響を与えるか
・プロジェクトからどれくらい影響を受けるか
・賛成、反対、中立のどの立場か
・どのような不安や期待を持っているか
・どのタイミングで関わってもらうべきか
・どのような情報共有が必要か
特に重要なのが、影響力と関心度です。
影響力が高く、関心度も高い人は、重点的に関わる必要があります。たとえば、意思決定者、予算承認者、重要な利用部門の責任者などです。
影響力は高いが関心度が低い人には、重要なタイミングで簡潔に報告し、必要な判断を得ることが大切です。経営層や上位管理職が該当することがあります。
影響力は低いが関心度が高い人には、丁寧な情報共有や不安の解消が必要です。実際に新しい仕組みを使う現場担当者などが該当することがあります。
影響力も関心度も低い人には、必要最低限の情報共有で十分な場合があります。
ステークホルダー分析で大切なのは、「誰を説得するか」だけを考えることではありません。相手の立場を理解し、協力しやすい状態を作ることです。
ステークホルダー分析の使い方
手順1 プロジェクトの目的と影響範囲を確認する
最初に、プロジェクトや施策の目的と影響範囲を確認します。
ステークホルダーは、プロジェクトの内容によって変わります。目的や範囲が曖昧なままだと、誰が関係者なのかも曖昧になります。
たとえば、「社内研修を実施する」というプロジェクトでも、対象が新入社員だけなのか、全社員なのか、管理職なのかによって関係者は変わります。
新入社員研修であれば、人事部門、新入社員、配属先の上司、講師が中心になるかもしれません。管理職研修であれば、経営層、部門長、人材育成部門、受講者本人などが重要な関係者になります。
最初に確認したいことは次の通りです。
・何を実現するプロジェクトなのか
・誰に影響するのか
・どの部署が関係するのか
・誰の承認が必要なのか
・誰の協力がないと進まないのか
・誰が成果を利用するのか
・誰が不利益や負担を感じる可能性があるのか
この段階で、プロジェクトの範囲を明確にしておくと、関係者の洗い出しがしやすくなります。
手順2 ステークホルダーを洗い出す
次に、プロジェクトに関係する人や組織を洗い出します。
この段階では、最初から重要度を判断しすぎず、広めに出すことが大切です。直接作業する人だけでなく、承認者、利用者、影響を受ける人、反対する可能性がある人も含めて考えます。
ステークホルダーの例は次の通りです。
・経営層
・部門長
・直属上司
・プロジェクトメンバー
・利用部門
・現場担当者
・営業部門
・製造部門
・品質保証部門
・法務部門
・知的財産部門
・情報システム部門
・人事部門
・顧客
・取引先
・外部ベンダー
・協力会社
洗い出すときは、「この人を入れるべきか迷う」と思った相手も一度書き出しておくとよいでしょう。後で重要度を整理すればよいからです。
特に見落としやすいのは、実際に運用する現場の人、確認部門、影響を受ける周辺部署です。計画を作る側だけで進めると、後から「現場が使えない」「法務確認が必要だった」「情報システム部門の対応が必要だった」といった手戻りが起きやすくなります。
手順3 影響力と関心度を整理する
ステークホルダーを洗い出したら、それぞれの影響力と関心度を整理します。
影響力とは、その人や組織がプロジェクトに与える力の大きさです。意思決定権、予算承認権、実行力、専門知識、現場への影響などが含まれます。
関心度とは、その人や組織がプロジェクトにどれくらい関心を持っているかです。自分の業務に直接関係する場合や、成果に強く影響を受ける場合は関心度が高くなります。
たとえば、社内システム導入では、経営層は影響力が高いですが、細かな運用には関心が低いかもしれません。一方、現場担当者は影響力は限定的でも、実際にシステムを使うため関心度は高い可能性があります。
整理するときは、次のように考えます。
・影響力が高く、関心度も高い人
・影響力が高く、関心度は低い人
・影響力は低いが、関心度が高い人
・影響力も関心度も低い人
影響力が高く、関心度も高い人には、早い段階から巻き込み、密にコミュニケーションを取る必要があります。
影響力が高く、関心度が低い人には、重要なポイントを簡潔に伝え、必要な判断を得ることが重要です。
影響力は低いが関心度が高い人には、不安や疑問を解消するための丁寧な説明が必要です。
影響力も関心度も低い人には、必要に応じた情報共有で十分な場合があります。
手順4 期待・不安・利害を整理する
次に、ステークホルダーごとの期待、不安、利害を整理します。
同じプロジェクトでも、立場によって見え方は大きく異なります。
たとえば、業務効率化プロジェクトを考えます。経営層は「コスト削減」や「生産性向上」を期待するかもしれません。現場担当者は「入力作業が増えないか」「今のやり方が否定されるのではないか」と不安に思うかもしれません。情報システム部門は「既存システムと連携できるか」「セキュリティ上問題ないか」を気にするかもしれません。
このように、ステークホルダーごとに期待や不安は違います。
整理したい観点は次の通りです。
・その人は何を期待しているか
・何を不安に思っているか
・何を得たいと思っているか
・何を失いたくないと思っているか
・どのような情報を必要としているか
・どのような条件なら協力しやすいか
・どのような場合に反対しそうか
ステークホルダー分析では、相手を単に「賛成」「反対」で分類するだけでは不十分です。なぜ賛成なのか、なぜ不安なのか、何が解消されれば協力しやすくなるのかを考えることが重要です。
手順5 コミュニケーション方針を決める
最後に、ステークホルダーごとのコミュニケーション方針を決めます。
ステークホルダー分析の目的は、関係者を分類して終わることではありません。分析結果をもとに、どのように説明し、どのタイミングで相談し、どの情報を共有するかを決めることが重要です。
たとえば、次のように方針を考えます。
・経営層には、目的、効果、投資対効果を簡潔に報告する
・部門長には、部門への影響と必要な協力事項を説明する
・現場担当者には、具体的な運用イメージと負担軽減策を伝える
・法務部門には、早い段階でリスク確認を依頼する
・情報システム部門には、技術要件やセキュリティ要件を共有する
・外部ベンダーには、期待する成果物と期限を明確に伝える
コミュニケーションでは、相手に合わせた情報の出し方が重要です。
経営層に細かい作業手順を長く説明しても、判断に必要な情報としては多すぎるかもしれません。一方、現場担当者に抽象的な目的だけを説明しても、「自分たちの仕事がどう変わるのか」が分からず不安が残ります。
ステークホルダー分析を使うことで、相手ごとに適切な伝え方を設計できます。
ステークホルダー分析の具体例
例 社内システム導入の場合
社内システム導入プロジェクトでステークホルダー分析を使う例を考えてみます。
新しい業務管理システムを導入する場合、関係者は情報システム部門だけではありません。実際に使う現場担当者、利用部門の管理職、経営層、経理部門、法務部門、セキュリティ担当、外部ベンダーなど、多くの人が関わります。
まず、経営層は影響力が高いステークホルダーです。関心は、投資対効果、業務効率化、リスク低減、全社方針との整合性などにあります。細かい操作方法よりも、「なぜ導入するのか」「どのくらい効果があるのか」「費用に見合うのか」を重視します。
利用部門の管理職も重要です。部門内の運用に影響するため、部下の負担、業務効率、既存業務との整合性に関心を持ちます。管理職が協力的でなければ、現場への展開が進みにくくなります。
現場担当者は、実際にシステムを使う人です。影響力は経営層ほど高くないかもしれませんが、関心度は非常に高いです。「入力作業が増えるのか」「操作が難しくないか」「今までのやり方がどう変わるのか」といった不安を持ちやすい立場です。
情報システム部門は、技術面、セキュリティ、既存システムとの連携、運用保守に関心を持ちます。法務部門は契約や個人情報、利用規約などを確認します。外部ベンダーは、納期、要件、仕様変更、契約範囲に関心を持ちます。
このように整理すると、それぞれに必要なコミュニケーションが見えてきます。
・経営層には投資対効果とリスクを説明する
・利用部門の管理職には業務影響と協力事項を説明する
・現場担当者には使い方と負担軽減策を丁寧に伝える
・情報システム部門には技術要件を早めに共有する
・法務部門には契約や個人情報の確認を早期に依頼する
・外部ベンダーには成果物と期限を明確にする
ステークホルダー分析を行うことで、誰にどの順番で何を伝えるべきかが明確になります。
別の例 新商品発売プロジェクトの場合
新商品発売プロジェクトでも、ステークホルダー分析は有効です。
新商品発売には、商品企画、研究開発、製造、品質保証、営業、マーケティング、法務、知的財産、購買、経営層、顧客、販売代理店など、多くの関係者が関わります。
商品企画部門は、顧客ニーズ、商品コンセプト、価格、収益性に関心を持ちます。研究開発部門は、技術的な実現可能性、性能、試作品評価に関心を持ちます。製造部門は、量産性、生産条件、設備負荷に関心があります。
品質保証部門は、品質基準、検査方法、クレームリスクを重視します。営業部門は、売りやすさ、顧客への説明しやすさ、競合商品との差別化に関心を持ちます。マーケティング部門は、訴求ポイント、販促施策、ブランドイメージを重視します。
法務部門は、表示表現、契約、規制対応に関心があります。知的財産部門は、特許、商標、他社権利侵害リスク、模倣対策に関心を持ちます。購買部門は、原材料調達、サプライヤー、コストに関心があります。
顧客や販売代理店は、商品価値、価格、使いやすさ、納期、サポート体制に関心を持ちます。
このように分析すると、新商品発売は単なる「商品を作って売る」仕事ではなく、多様な関係者の期待や不安を調整しながら進める仕事だと分かります。
たとえば、営業部門が「この機能では顧客に説明しにくい」と感じている場合、発売直前に反対が出る可能性があります。知的財産部門への相談が遅れると、商品名や技術内容に権利リスクが見つかり、手戻りになるかもしれません。
ステークホルダー分析を行っておけば、早い段階で重要な関係者を巻き込み、発売直前の混乱を減らしやすくなります。
具体例でわかるポイント
ステークホルダー分析の具体例からわかるポイントは、次の通りです。
・同じプロジェクトでも関係者ごとに関心が違う
・影響力が高い人には早めの説明や合意形成が必要
・現場担当者の不安を放置すると導入後に定着しにくい
・確認部門を早く巻き込むと手戻りを減らせる
・反対しているように見える人にも理由や不安がある
・相手に合わせて伝える情報を変えることが重要
ステークホルダー分析は、関係者を管理するためではなく、関係者と協力しながら仕事を進めるためのフレームワークです。
ステークホルダー分析を使うメリット
ステークホルダー分析を使う最大のメリットは、プロジェクトを進めるうえで重要な関係者を見落としにくくなることです。
仕事が止まる原因は、作業の遅れだけではありません。関係者の反対、承認遅れ、説明不足、現場の不安、確認漏れなど、人や組織に関わる要因で止まることも多くあります。
ステークホルダー分析を使うメリットは次の通りです。
・重要な関係者を早めに把握できる
・意思決定者や協力者が明確になる
・反対や抵抗が起きそうな相手に気づける
・関係者ごとの期待や不安を整理できる
・説明や相談の優先順位を決めやすい
・合意形成を進めやすくなる
・コミュニケーション不足による手戻りを減らせる
・プロジェクトの実行力が高まる
・導入後の定着を支援しやすくなる
特に実務で大きいのは、事前の巻き込みがしやすくなることです。
たとえば、法務部門や情報システム部門の確認が必要な仕事では、最後に相談すると手戻りが大きくなる場合があります。ステークホルダー分析で早めに関係者として認識しておけば、適切なタイミングで相談できます。
また、現場に新しい仕組みを導入する場合、現場担当者の不安を理解しておくことで、説明会やマニュアル、FAQ、サポート体制を準備しやすくなります。
ステークホルダー分析を使うときの注意点
ステークホルダー分析は便利ですが、使い方を間違えると、単なる関係者リストで終わってしまいます。
重要なのは、名前や部署を並べるだけでなく、それぞれの関心、影響力、期待、不安、必要な対応まで考えることです。
よくある失敗例は次の通りです。
・関係者の名前を並べただけで終わる
・意思決定者を見誤る
・現場担当者を軽視する
・反対意見を単なる抵抗と決めつける
・関心や不安を確認せずに推測だけで判断する
・影響力の大きい人への説明が遅れる
・情報共有だけで十分な相手に過剰な承認を求める
・一度分析した後に更新しない
・外部関係者を見落とす
・コミュニケーション方針に落とし込まない
特に注意したいのは、ステークホルダーの立場は変わるという点です。
プロジェクトの初期段階では関心が低かった人が、実行段階になると強い関心を持つことがあります。反対していた人が、十分な説明によって協力者になることもあります。逆に、賛成していた人が、影響が大きいと分かって不安を持つこともあります。
そのため、ステークホルダー分析は一度作って終わりではなく、プロジェクトの進行に合わせて見直すことが大切です。
また、分析結果を相手を操作するために使うのではなく、相手の立場を理解し、よりよい協力関係を作るために使う姿勢が重要です。
関連フレームワークとの違い
ステークホルダー分析と似た場面で使われるフレームワークはいくつかあります。それぞれの違いを理解しておくと、プロジェクト管理で使い分けしやすくなります。
OBSとの違い
OBSは、Organization Breakdown Structureの略で、プロジェクトに関わる組織や部門を階層的に整理するフレームワークです。
OBSが「どの組織が関わるか」を整理するのに対して、ステークホルダー分析は「その関係者が何に関心を持ち、どのような影響力を持つか」を整理します。
たとえば、OBSでは「営業部門」「法務部門」「情報システム部門」と整理します。ステークホルダー分析では、それぞれの関心、期待、不安、影響力、必要なコミュニケーションを考えます。
OBSは組織構造の整理、ステークホルダー分析は関係者理解に強いフレームワークです。
RACIとの違い
RACIは、タスクごとの役割分担を整理するフレームワークです。
RACIでは、Responsible、Accountable、Consulted、Informedの4つで、誰が実行し、誰が責任を持ち、誰に相談し、誰に共有するかを整理します。
ステークホルダー分析は、より広く関係者の影響力や関心を分析します。RACIがタスク単位の役割整理に強いのに対して、ステークホルダー分析はプロジェクト全体の関係者マネジメントに向いています。
実務では、ステークホルダー分析で関係者を把握し、重要なタスクについてRACIで役割分担を明確にすると効果的です。
RAIDログとの違い
RAIDログは、リスク、前提、課題、依存関係を管理するためのフレームワークです。
ステークホルダー分析は、関係者を理解し、コミュニケーション方針を考えるために使います。一方、RAIDログは、プロジェクト上のリスクや課題を記録して管理します。
たとえば、ある部署が協力に消極的である場合、ステークホルダー分析ではその部署の関心や不安を整理します。RAIDログでは、「当該部署の協力が得られずスケジュールが遅れるリスク」として記録できます。
ステークホルダー分析は人や組織の理解、RAIDログは管理すべき事項の記録に強いフレームワークです。
コミュニケーション計画との違い
コミュニケーション計画は、誰に、何を、いつ、どの方法で伝えるかを整理する計画です。
ステークホルダー分析は、その前段階として、関係者の影響力や関心を理解するために使います。
たとえば、ステークホルダー分析で「現場担当者は関心度が高く、不安も大きい」と分かれば、コミュニケーション計画では「説明会を実施する」「FAQを用意する」「導入後に問い合わせ窓口を設ける」といった対応を設計できます。
ステークホルダー分析は相手の理解、コミュニケーション計画は伝え方の設計に強いフレームワークです。
リスクマトリクスとの違い
リスクマトリクスは、リスクを発生確率と影響度で評価するフレームワークです。
ステークホルダー分析は、関係者の影響力や関心、不安を整理します。関係者の反対や協力不足がプロジェクトリスクになる場合は、その内容をリスクマトリクスで評価することがあります。
たとえば、「現場の協力が得られず新システムが定着しない」という懸念は、ステークホルダー分析で見つかることがあります。そのリスクが大きい場合は、リスクマトリクスで優先度をつけて管理するとよいでしょう。
ステークホルダー分析はどんな場面で使うと効果的か
ステークホルダー分析は、関係者の理解や合意形成が重要な仕事で効果を発揮します。
逆に、個人で完結する小さな作業や、関係者が少ない単純な業務では、本格的な分析をする必要はあまりありません。
ステークホルダー分析が効果的な場面は次の通りです。
・社内システム導入
・新商品開発
・新規事業の立ち上げ
・業務改善プロジェクト
・DX推進プロジェクト
・組織改革や制度変更
・社内研修制度の導入
・営業キャンペーン
・展示会やイベント運営
・Webサイトやブランド刷新
・外部ベンダーとの共同プロジェクト
・顧客を巻き込む改善活動
・全社施策や部門横断プロジェクト
特に、「関係者が多い」「承認が必要」「反対や抵抗が予想される」「現場への影響が大きい」「導入後の定着が重要」という仕事では、ステークホルダー分析が役立ちます。
また、プロジェクトがうまく進んでいないときにも有効です。タスクやスケジュールに問題がなさそうなのに停滞している場合、実は関係者の期待、不安、影響力、合意形成に問題があることがあります。
まとめ
ステークホルダー分析は、プロジェクトや施策に関係する人や組織を整理し、それぞれの影響力、関心、期待、不安を把握するためのフレームワークです。
仕事は、作業やスケジュールだけでは進みません。実際には、意思決定者、利用者、協力部門、確認部門、外部パートナーなど、多くの関係者との調整が必要です。重要な関係者を見落としたり、説明のタイミングを間違えたりすると、手戻りや反対、承認遅れが起こりやすくなります。
ステークホルダー分析を使えば、誰に早めに相談すべきか、誰に丁寧な説明が必要か、誰の協力が欠かせないかを整理できます。さらに、相手ごとの関心や不安を理解することで、より現実的なコミュニケーション方針を立てられます。
最初から複雑な分析表を作る必要はありません。まずは、今進めている仕事に関係する人や部署を10個ほど書き出し、それぞれの関心、影響力、必要な説明を簡単に整理してみましょう。
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