プロジェクトを進めるとき、「この作業は何日で終わるのか」「納期に間に合うのか」「初めての仕事なので期間が読めない」と悩むことがあります。
過去に何度も経験している定型業務であれば、所要期間を比較的見積もりやすいかもしれません。しかし、新商品開発、新規事業、システム導入、研究開発、業務改革などでは、作業期間に不確実性があります。
たとえば、「試作品の評価は1週間で終わる」と思っていても、想定外の不具合が出れば追加評価が必要になります。「関係部署のレビューは3日で終わる」と見積もっても、実際には担当者の都合で1週間かかることもあります。
このように、作業期間が読みづらいプロジェクトで役立つのが、PERTです。
PERTは、作業期間を一つの数字で決め打ちするのではなく、楽観的な場合、通常の場合、悲観的な場合を考慮して、より現実的な工程見積りを行うためのフレームワークです。
初心者にとっては少し専門的に感じるかもしれませんが、考え方はシンプルです。「うまくいけば何日、普通なら何日、悪い場合は何日かかるか」を考え、スケジュールに不確実性を織り込む方法です。
この記事でわかること
・PERTとは何か
・PERTは何に使うのか
・PERTの基本的な考え方
・PERTの使い方
・PERTの具体例
・関連フレームワークとの違い
最初から完璧に使いこなす必要はありません。まずは「PERTは不確実性を考慮して作業期間を見積もるための型だ」とつかめれば十分です。
PERTとは？
PERTとは、Program Evaluation and Review Techniqueの略です。日本語では「プログラム評価レビュー技法」などと訳されます。
プロジェクトの各作業について、所要期間を見積もり、作業の順序や関係を整理しながら、全体のスケジュールを検討するための手法です。
特にPERTの特徴は、作業期間を一つの固定値だけで見積もらない点にあります。
一般的なスケジュール管理では、「この作業は5日」「この確認は3日」といった形で期間を決めることが多いです。しかし、実務では予定通りに進むとは限りません。
PERTでは、次の3つの見積りを使います。
・楽観値
・最頻値
・悲観値
楽観値は、物事が順調に進んだ場合の最短に近い期間です。
最頻値は、最も起こりそうな通常の期間です。
悲観値は、トラブルや遅れが起きた場合にかかる長めの期間です。
この3つを使って、より現実的な期待所要期間を計算します。
初心者向けに言い換えるなら、PERTは「作業がうまくいく場合、普通の場合、遅れる場合を考えて、現実的なスケジュールを見積もる方法」です。
一言でいうと、PERTは不確実性のあるプロジェクトで作業期間を見積もり、工程を管理するためのフレームワークです。
PERTは何に使うのか
PERTは、作業期間に不確実性があるプロジェクトのスケジュール見積りに使います。
すべての作業が予定通りに進む前提でスケジュールを作ると、実行段階で遅れが発生しやすくなります。PERTを使うと、最初から不確実性を考慮できるため、より現実的な計画を立てやすくなります。
PERTは次のような目的で使われます。
・不確実性のある作業期間を見積もる
・プロジェクト全体の所要期間を予測する
・作業ごとのリスクや遅れやすさを考慮する
・楽観的すぎるスケジュールを避ける
・納期の妥当性を検討する
・関係者に見積りの根拠を説明する
・クリティカルパス分析と組み合わせる
・余裕を持った工程計画を作る
たとえば、新しいシステムを導入する場合、「要件定義は2週間で終わる」と決めても、関係部署から追加要望が出たり、承認に時間がかかったりすることがあります。
PERTを使えば、「順調なら10日、通常なら15日、遅れる場合は25日」といった形で幅を持って考えられます。その結果、単なる希望ではなく、現実に近い見積りを作りやすくなります。
どんな人に向いているか
PERTは、先が読みづらいプロジェクトを管理する人に向いています。
特に、次のような人におすすめです。
・新規性の高いプロジェクトを担当している人
・作業期間の見積りに自信がない人
・過去実績が少ない業務を進めている人
・納期設定の根拠を説明したい人
・スケジュール遅延を事前に考慮したい人
・研究開発や新商品開発に関わる人
・システム導入や業務改革を担当している人
・不確実性の高いタスクを含むプロジェクトを進める人
PERTは、建設、開発、研究、製造、IT、イベント企画など、幅広いプロジェクトで使えます。
特に、初めて行う仕事、関係者が多い仕事、外部要因に左右される仕事、試行錯誤が必要な仕事では効果的です。
「この作業は何日で終わると言い切れない」と感じる場面こそ、PERTが役立ちます。
PERTの基本的な考え方
PERTの基本は、作業期間を「一つの数字」ではなく、「幅のある見積り」として考えることです。
多くのプロジェクトでは、スケジュールを作るときに一つの所要期間を設定します。たとえば、「資料作成は5日」「レビューは3日」「テストは7日」といった形です。
しかし、実務では作業期間にばらつきがあります。順調に進めば早く終わることもあれば、確認待ちや手戻りで長引くこともあります。
PERTでは、そのばらつきを次の3つで表します。
・楽観値
・最頻値
・悲観値
楽観値は、うまくいった場合の短い期間です。最頻値は、最も起こりそうな期間です。悲観値は、問題が起きた場合の長い期間です。
そして、一般的には次のような考え方で期待所要期間を出します。
期待所要期間は、楽観値、最頻値、悲観値を単純平均するのではなく、最も起こりやすい最頻値を重視して考えます。
よく使われる式は、次の通りです。
期待所要期間 ＝ 楽観値 ＋ 4 × 最頻値 ＋ 悲観値 を 6で割ったもの
たとえば、ある作業について、楽観値が4日、最頻値が6日、悲観値が14日だとします。この場合、期待所要期間は次のようになります。
4日 ＋ 4 × 6日 ＋ 14日 ＝ 42日
42日 ÷ 6 ＝ 7日
つまり、この作業は「通常は6日くらいだが、遅れる可能性も考えると期待値としては7日程度」と見積もれます。
PERTで大切なのは、見積りに不確実性があることを前提にすることです。希望的観測で短く見積もるのではなく、順調な場合、通常の場合、悪い場合を分けて考えることで、より実務的な工程計画に近づきます。
PERTの使い方
手順1 作業を洗い出す
最初に、プロジェクトで必要な作業を洗い出します。
PERTは作業期間を見積もる手法なので、まずはどの作業を見積もるのかを明確にする必要があります。
この段階では、WBSを使うと整理しやすくなります。プロジェクト全体を大きな作業から小さな作業へ分解し、見積り対象となるタスクを洗い出します。
たとえば、新商品開発プロジェクトなら、次のような作業があります。
・市場調査を行う
・商品コンセプトを決める
・基本仕様を決める
・試作品を作成する
・性能評価を行う
・品質確認を行う
・量産条件を検討する
・販促資料を作成する
・営業説明会を実施する
作業が曖昧なままだと、正確な見積りはできません。「評価する」ではなく、「試作品の性能評価を行う」「競合品との比較評価を行う」のように、できるだけ具体的に書き出すことが大切です。
手順2 作業の順序と依存関係を整理する
次に、作業の順序と依存関係を整理します。
PERTでは、作業がどの順番で進むのか、どの作業が終わらないと次に進めないのかを把握することが重要です。
たとえば、新商品開発では、基本仕様が決まらないと試作品を作れません。試作品が完成しないと性能評価はできません。性能評価が終わらないと品質確認や量産検討に進みにくいです。
一方で、販促資料のたたき台作成や市場調査の一部は、別作業と並行して進められる場合もあります。
確認したいポイントは次の通りです。
・先に終わらせる必要がある作業はどれか
・並行して進められる作業はどれか
・承認やレビューが必要な作業はどれか
・外部要因に左右される作業はどれか
・遅れると後続作業に影響する作業はどれか
作業の順序と依存関係を整理しておくと、後でクリティカルパス法と組み合わせて、全体工程への影響を見やすくなります。
手順3 楽観値・最頻値・悲観値を見積もる
次に、各作業について楽観値、最頻値、悲観値を見積もります。
楽観値は、非常に順調に進んだ場合の期間です。すべてがスムーズに進み、手戻りも少ない場合を想定します。
最頻値は、最も起こりそうな期間です。通常の進め方で、一般的な確認や修正を含めた現実的な期間を考えます。
悲観値は、トラブルや遅れが起きた場合の期間です。ただし、極端な災害や完全停止のような異常事態ではなく、実務上あり得る範囲の遅れとして考えるのが一般的です。
たとえば、「営業資料を作成する」という作業なら、次のように考えます。
・楽観値：3日
・最頻値：5日
・悲観値：10日
この場合、順調なら3日、通常なら5日、確認や修正が多ければ10日かかる、という見方です。
見積りを行うときは、担当者だけでなく、過去に似た作業を経験した人や関係部署の意見も聞くと精度が上がります。
手順4 期待所要期間を計算する
楽観値、最頻値、悲観値を出したら、期待所要期間を計算します。
よく使われる計算式は次の通りです。
期待所要期間 ＝ 楽観値 ＋ 4 × 最頻値 ＋ 悲観値 ÷ 6
ただし、実際に計算するときは、次のように考えます。
期待所要期間 ＝（楽観値 ＋ 4 × 最頻値 ＋ 悲観値）÷ 6
たとえば、ある作業の楽観値が3日、最頻値が5日、悲観値が10日だとします。
この場合、計算は次のようになります。
3 ＋ 4 × 5 ＋ 10 ＝ 33
33 ÷ 6 ＝ 5.5日
つまり、この作業の期待所要期間は5.5日です。
単純に3日、5日、10日の平均を取ると6日になりますが、PERTでは最も起こりやすい最頻値を重視するため、5.5日という見積りになります。
初心者の場合、最初から厳密な計算にこだわりすぎる必要はありません。まずは「最短・通常・長引く場合」の3つを考えるだけでも、見積りの質は上がります。
手順5 全体工程に反映し、見直す
最後に、計算した期待所要期間を全体工程に反映します。
各作業の期待所要期間を使って、ガントチャートやネットワーク図を作成します。そのうえで、どの作業が全体の納期に影響するのかを確認します。
ここでクリティカルパス法と組み合わせると、より実務的です。
PERTで各作業の所要期間を見積もり、クリティカルパス法で納期に直結する作業経路を把握します。これにより、「どの作業の見積りが全体納期に大きく影響するのか」が分かります。
また、プロジェクトが進む中で状況が変わった場合は、見積りを見直します。
たとえば、最初は悲観値を10日としていた作業が、実際には追加対応で15日かかりそうになった場合、全体スケジュールへの影響を再確認する必要があります。
PERTは、最初に計算して終わりではありません。不確実性のあるプロジェクトでは、定期的に見積りを更新することが重要です。
PERTの具体例
例 社内システム導入の場合
社内システム導入プロジェクトでPERTを使う例を考えてみます。
システム導入では、要件定義、ベンダー選定、契約、設定、テスト、社内説明、運用開始など、多くの作業があります。特に、要件定義やテストは、想定外の追加要望や不具合によって期間が変わりやすい作業です。
たとえば、「要件定義を行う」という作業について、次のように見積もったとします。
・楽観値：10日
・最頻値：15日
・悲観値：30日
この場合、期待所要期間は次のようになります。
10 ＋ 4 × 15 ＋ 30 ＝ 100
100 ÷ 6 ＝ 約16.7日
つまり、「通常は15日程度で終わりそうだが、追加確認や調整を考えると、期待値としては約17日程度」と見積もれます。
また、「テストを行う」という作業について、次のように見積もったとします。
・楽観値：5日
・最頻値：10日
・悲観値：25日
期待所要期間は次のようになります。
5 ＋ 4 × 10 ＋ 25 ＝ 70
70 ÷ 6 ＝ 約11.7日
このようにPERTを使うと、単純に「テストは10日」と決めるよりも、遅れの可能性を考慮した見積りができます。
社内システム導入では、利用部門の確認待ち、セキュリティ確認、法務確認、ベンダー対応など、さまざまな不確実性があります。PERTを使うことで、希望的なスケジュールではなく、現実に近い工程計画を作りやすくなります。
別の例 新商品開発の場合
新商品開発でもPERTは有効です。
新商品開発では、試作品作成、性能評価、品質確認、量産条件検討など、期間が読みづらい作業が多くあります。
たとえば、「試作品を作成する」という作業について、次のように見積もります。
・楽観値：7日
・最頻値：14日
・悲観値：35日
期待所要期間は次のようになります。
7 ＋ 4 × 14 ＋ 35 ＝ 98
98 ÷ 6 ＝ 約16.3日
「通常は2週間程度で試作品ができる」と思っていても、原料の入手遅れ、製造条件の調整、やり直しなどを考えると、期待値としては16日程度になります。
次に、「性能評価を行う」という作業について、次のように見積もります。
・楽観値：10日
・最頻値：20日
・悲観値：50日
期待所要期間は次のようになります。
10 ＋ 4 × 20 ＋ 50 ＝ 140
140 ÷ 6 ＝ 約23.3日
性能評価は、不具合や追加検証によって期間が大きく伸びることがあります。PERTを使うと、こうした不確実性を最初から考慮できます。
新商品開発では、短すぎるスケジュールを前提にすると、後から無理な対応が必要になります。PERTを使えば、関係者に対して「通常ならこのくらい、リスクを考慮するとこのくらい」という説明がしやすくなります。
具体例でわかるポイント
PERTの具体例からわかるポイントは、次の通りです。
・作業期間は一つの数字で決め打ちしない方がよい
・順調な場合、通常の場合、遅れる場合を分けて考える
・不確実性の高い作業ほど悲観値が大きくなりやすい
・最頻値だけでなく遅延リスクも見積りに反映できる
・納期説明の根拠として使いやすい
・クリティカルパス法と組み合わせると工程管理に役立つ
PERTは、単に計算式を使うだけの手法ではありません。不確実性を前提に、現実的なスケジュールを考えるための思考法です。
PERTを使うメリット
PERTを使う最大のメリットは、作業期間の不確実性を見積りに反映できることです。
通常のスケジュール管理では、「この作業は5日」と一つの数字で決めることが多いです。しかし、その数字が楽観的すぎると、プロジェクトが始まってから遅れが発生しやすくなります。
PERTを使うメリットは次の通りです。
・現実的な作業期間を見積もりやすい
・楽観的すぎる計画を防ぎやすい
・不確実性の高い作業を把握できる
・スケジュール遅延のリスクを事前に考えられる
・納期の妥当性を説明しやすい
・関係者と見積りの前提を共有できる
・クリティカルパス分析と組み合わせやすい
・経験の少ないプロジェクトでも見積りを構造化できる
特に実務で大きいのは、見積りの前提を共有できる点です。
「この作業は10日です」とだけ言うと、その数字がどれくらい確からしいのか分かりません。しかし、「順調なら7日、通常なら10日、遅れると20日です」と説明すれば、関係者はリスクを理解しやすくなります。
また、PERTは納期交渉にも使えます。無理な納期を求められたときに、楽観値、最頻値、悲観値を示すことで、「最短なら可能だが、現実的にはこのくらい必要です」と説明できます。
PERTを使うときの注意点
PERTは便利な手法ですが、見積りの質が低いと結果も不正確になります。
特に注意したいのは、楽観値、最頻値、悲観値を感覚だけで決めてしまうことです。過去の実績、担当者の経験、関係部署の状況、外部要因などを考慮して見積もる必要があります。
よくある失敗例は次の通りです。
・楽観値だけを見てスケジュールを決めてしまう
・悲観値を甘く見積もりすぎる
・最頻値を希望的観測で設定する
・レビューや承認の時間を入れていない
・外部要因による遅れを考慮していない
・作業の依存関係を整理していない
・一度見積もった後に更新しない
・計算結果だけを見てリスクの中身を見ない
・担当者の負荷やスキル差を考慮していない
・異常値のような極端な遅延をそのまま入れてしまう
PERTは、計算式を使えば自動的に正しい答えが出るものではありません。入力する見積りが現実的でなければ、期待所要期間も現実からずれてしまいます。
また、PERTの期待所要期間はあくまで見積りです。確定した納期ではありません。不確実性の高いプロジェクトでは、進行中に状況が変わることがあります。そのため、定期的に見直すことが大切です。
関連フレームワークとの違い
PERTと似た場面で使われるフレームワークはいくつかあります。それぞれの違いを理解しておくと、プロジェクト管理で使い分けしやすくなります。
クリティカルパス法との違い
クリティカルパス法は、作業の依存関係と所要期間から、プロジェクト全体の納期に直結する重要な作業経路を見つける手法です。
PERTは、作業期間の不確実性を考慮して所要期間を見積もる手法です。
実務では、PERTで各作業の期待所要期間を見積もり、その期間を使ってクリティカルパス法で重要経路を分析する、という使い方ができます。
PERTは期間見積り、クリティカルパス法は重要経路の把握に強い手法です。
ガントチャートとの違い
ガントチャートは、作業とスケジュールを時間軸で見える化するためのツールです。
PERTは、作業期間を見積もるための考え方です。一方、ガントチャートは、その見積もった期間を実際のスケジュールとして表示するために使います。
たとえば、PERTで「この作業は期待所要期間が12日」と見積もり、その結果をガントチャートに反映して、いつからいつまで実施するかを管理します。
PERTは見積り、ガントチャートはスケジュールの見える化に向いています。
WBSとの違い
WBSは、プロジェクトの作業を分解するためのフレームワークです。
WBSが「何をやるか」を整理するものだとすれば、PERTは「それぞれの作業にどれくらい時間がかかりそうか」を見積もるものです。
実務では、まずWBSで作業を洗い出し、次にPERTで期間を見積もると、スムーズに工程計画を作れます。
WBSは作業分解、PERTは作業期間の見積りに強いフレームワークです。
EVMとの違い
EVMは、Earned Value Managementの略で、プロジェクトの進捗、コスト、スケジュールを定量的に管理する手法です。
PERTは、主に計画段階で作業期間を見積もるために使います。一方、EVMは、プロジェクトが進行している段階で、計画に対してどれくらい進んでいるか、コストはどうかを管理します。
PERTは事前の見積り、EVMは進行中の実績管理に向いています。
リスクマトリクスとの違い
リスクマトリクスは、リスクを発生確率と影響度で評価するフレームワークです。
PERTは、作業期間の不確実性を見積りに反映します。一方、リスクマトリクスは、遅延だけでなく、品質、コスト、安全、法務、顧客影響など幅広いリスクを整理します。
たとえば、ある作業の悲観値が大きい場合、その理由が外部業者の遅延リスクであれば、リスクマトリクスで管理するとよいでしょう。
PERTは期間の不確実性、リスクマトリクスはリスク全体の優先順位づけに強いフレームワークです。
PERTはどんな場面で使うと効果的か
PERTは、作業期間が読みづらく、不確実性の高いプロジェクトで効果を発揮します。
逆に、毎回同じ手順で進む定型業務や、過去実績から期間が明確に分かる仕事では、PERTを使わなくても十分な場合があります。
PERTが効果的な場面は次の通りです。
・新商品開発
・研究開発プロジェクト
・新規事業の立ち上げ
・社内システム導入
・業務改革やDXプロジェクト
・初めて実施する研修やイベント
・外部ベンダーと進めるプロジェクト
・不具合対応や検証作業が含まれる仕事
・関係部署の確認が多いプロジェクト
・納期の見積り根拠が必要な仕事
・作業期間のばらつきが大きい業務
・過去実績が少ないプロジェクト
特に、「普通ならこのくらいで終わるが、遅れる可能性もある」という作業が多い場合にPERTは有効です。
PERTを使うことで、希望的なスケジュールではなく、リスクを含んだ現実的なスケジュールを作りやすくなります。
まとめ
PERTは、不確実性のある作業期間を見積もるためのフレームワークです。
プロジェクトでは、作業期間を一つの数字で決めたくなります。しかし実際には、順調に進む場合、通常の場合、遅れる場合があります。特に、新商品開発、研究開発、システム導入、新規事業などでは、作業期間のばらつきが大きくなりやすいです。
PERTを使えば、楽観値、最頻値、悲観値の3つを使って、より現実的な期待所要期間を考えることができます。これにより、楽観的すぎるスケジュールを避け、納期の根拠を説明しやすくなります。
また、PERTはクリティカルパス法やガントチャートと組み合わせることで、より実務的なプロジェクト管理に活用できます。PERTで期間を見積もり、クリティカルパス法で重要経路を把握し、ガントチャートでスケジュールを見える化すると、工程管理の精度が高まります。
まずは、今進めている仕事の中で期間が読みづらい作業を一つ選び、「順調なら何日、普通なら何日、遅れるなら何日」と3つの数字を書き出してみましょう。
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